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Toujours beaucoup

いつまでもたくさん

変革屋

手配師、山師、香具師にボーヤ
 
そして変革屋の佐々木裕子さん
ヘンカクヤとは、なかなかに胡散臭い。
でも、東大法学部 日銀 マッキンゼーの経歴があれば、「変革屋」という言葉が不思議な力を持つ。
 
勝間和代さん似の攻め顔美人さん。
勝負師とかマウンティング系の語り口。
 
何者なんだろう。

 めまぐるしく変化する世の中、

戦略や施策の「賞味期限」はますます短くなっています。

これからの企業に求められるのは、「内側から進化し続ける力」。
時代が変わっても、世の中が変わっても、
常に自ら自発的に問題を解決し、変革し続ける人。組織。

それは、単に新しい研修を取り入れることでも、
人事制度や組織のハコを変えることでも、
どこかの企業の「ベストプラクティス」をコピーすることでもない。
掛け声倒れになりがちな、
精神論としての「ヘンカク運動」を展開することでもない。

「やるべきことは分かっているけど、なぜか組織が動かない」
「新しいことを始めても、なぜか長続きしない」

だからこそ大事なのは、「最初の一歩」を正しく踏み出すこと。
短期間で「成功体験」を築くこと。
そして、一旦始まった進化を持続させるための、
『燃費のよいエンジン』を組織に埋め込むこと。

ChangeWAVEは、
企業の中に深く入りこみ、
「100年成長し続ける自己進化」の「最初の一歩」をともに踏み出し、
『燃費のよい自己進化エンジン』を内側からサポートする
変革の「プロフェッショナル」として、
日本の未来を元気にしていきたいと思っています。

ヤマハバレンティーノ・ロッシを擁して、負け続けていた組織を改革して、ロードレース世界選手権MotoGPのトップメーカーに返り咲いたのは、ひとりのキーマンの力が大きい。
 
古沢政生さん

ヤマハの”いちばん偉い人”、古沢政生氏インタビュー(前編): SRダンディ別館

Q:古沢さん、ここでお会いできて光栄です。将来についてはもう決まりましたか?
古沢:あと1か月半ほどで定年ですが、この2〜3年、そのことについて話し合ってきました。引退することも含めてね。最後の2〜3か月はヤマハ発動機の社長にも残ってくれと言われたんですが、お断りしたんです(微笑)。
 ちょっと長くMotoGPにいすぎましたね。2003年に始めたときにはここまで長くいることになるとは思ってもみませんでした。あの頃ヤマハは辛い状況にありました。10年もチャンピオンから遠ざかっていましたし。私がMotoGPの責任者に任命されたんですが、その目的はすべてを変えることでした。
 長くても5年くらいだと思っていたんですが、2006年と2007年に大きな失敗をして、ヴァレンティーノがすごく怒ったんですよね。

Q:それは古沢さんがレースから離れていた時のことですか?
古沢:そうです、そうです。ちょっと外にいたんですよ。それでヴァレンティーノがすごく怒って、私をサーキットに引き戻したいって。それで戻ることにしたんです。それ以来、ずっとMotoGPから離れていません。
 ご存じの通り、2003年まではレースについては素人だったんです。観戦したことすらなかったんですよ!その前までも、ヤマハ発動機の中であっちこっちに異動してばかりだったんです。何かトラブルがあると、そこに突っ込まれるんですよ。

Q:つまり「トラブルシューター」ってことですね?
古沢:そうなんですよ。「必殺仕事人(Sophisticated Troubleshooter)」とか「フィクサー」とか呼ばれていたんです。でも楽しかったですよ。
 人生は短いですからね。

 

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 上記のインタビュー記事と「使命」はぜひ読んでいただきたい。下手なビジネス本や自己啓発本の何倍も糧になると思う。バイクになんか興味なくても大丈夫だ。真実やエモーションはすべての行動の軸となる。

 

もちろん組織の変革には大粛清も必要で傷みも伴う困難な仕事だ。文化大革命になってもいけない。

当たり前のことを当たり前にやる、つまり自分が何をしているか、自分がどこにいるのか、どこへ行きたいのか。

どこへも行きたくないならそれでもいい。

 

誰をバスに乗せるのか 世界一やさしい「経営」と「変革」のお話

 

短いセンテンスごとに改行し、「ここ大事」は文字色を変えた大きなフォントの、侍魂テキストスタイルというか、アメブロスタイルで、馬鹿にも分かりやすく訴求力のある文章。つまりそういう層をターゲットにしているのかな。

 

「ビジョナリーカンパニーの続編、飛躍の法則」にある成功している企業の2つのパターン。

1 一人の天才を1000人でささえるスタイル

カリスマ創業者が天才的なリーダーシップを発揮して成功するスタイル。結構多い。
スピードもあり突破力も抜群だが再現性に乏しく、世代交代も難しい。諸葛孔明の代わりなんてまずいない。
 
2 天才的カリスマリーダーなしで成功するスタイル
 
逆のスタイルですね。あるのでしょうか。

「バスの目的地を決める前に、誰をバスに乗せるかを最初に決めるスタイル」

大切なのは順番と方法

ステップ1
「適切な人をバスに乗せる」

ステップ2
「不適切な人をバスから下ろす」

ステップ3
「あとはバスに乗っている人たちで行き先を決める」

つまり、何をすべきかよりも「誰を選ぶか」に重きをおく、ということ。

人々がバスに乗ったのが「目的地が気に入った」のだとしたら、急に行き先を変えなければいけなくなったら当然問題がおこる。それで、人々がバスに乗ったのが「同乗者が気に入ったから」のであれば、行く先を変えるのははるかに簡単だ、わざわざ「動機付けを一生懸命やる必要もない」。いくら「素晴らしい目的地」を設定しても、同乗者が不適切なひとばかりでは、その目的地にたどり着くのは至難の技です。
 
つまり「天才モデル」は、天才がいる間は、天才がそれを必然的に、自然にやっているモデルなので、両者のモデルは、短期的にみると本質の部分には変わりがないともいえます。

それでは
「どうやったら適切な人をバスに乗せることができるのか。」

これをきちんとやることがどれだけ難しいことか。
何を置いても、「誰をバスに乗せるか」が重要なのだ、ということを意識して、そこに最大の注力をする。リーダーとなる人達を選ぶ時には、絶対に妥協してはならない。適切な人を適切な席に配置する。そして、不適切な人は、例え痛みを伴ったとしても早くバスから降りてもらう。
 
組織のリーダーや経営者の、最大の責任は実はそこにある。
誰をバスに乗せるのか。


古沢さんはそれができた人で現場にも強かった。また今のヤマハの柳社長も必殺仕事人タイプで、30にしてすで重要なポストに着き、坂道が上れなくて苦しむバスのような海外拠点に飛び、運行の妨げになっていた人間にはバスから降りてもらった。
当たり前の話ですがどんな大きな組織でもほんの一握りのキーマンで成り立っている。
 
ところで僕はというと、バスのたとえを読んだらずっとブルーハーツの曲が鳴り響いているんですけどね。
 
運転手さんそのバスに
僕も乗っけてくれないか
行く先ならどこでもいい
 
 
 
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